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浅析“双百企业”经营管理层考核与薪酬有关问题

张红涛

随着国有企业持续深入改革及其市场化程度不断提升,经营管理层的经营能力和经营业绩已成为影响国有企业发展的一个关键因素,并得到上至监管机构下至企业自身的高度重视。近些年来,部分“双百企业”积极探索各项制度的改革实践,初步形成了较好的经验。在这些实践经验的基础上,国务院国有企业改革领导小组办公室于2020年1月印发《“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作指引》和《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》(以下简称两个操作指引)。两个操作指引明确在“双百企业”经理层推行任期制和契约化管理,且有条件的“双百企业”要推行职业经理人制度落地。表明“双百企业”经营管理层的相关制度改革已经从探索阶段迈进深入推进和落地阶段。在两个操作指引下,“双百企业”将根据企业实际情况推进相关制度的落地和实施。

两个操作指引在相关问题界定和流程方面的内容是非常明确的。但从前期的相关实践来看,如何设计符合企业实际情况的经营管理层考核办法和薪酬制度是“双百企业”推进任期制与契约化管理以及推行职业经理人制度所面临的难点问题。考核办法是衡量经营管理人员的价值和贡献的一个关键因素。在以往国有企业绩效考核的过程中,存在着考核体系不健全、注重当前业绩忽视长期盈利能力、重视财务目标忽视企业价值、不同岗位价值没有拉开差距等问题。薪酬制度是核心人才争夺的一个关键因素。在以往的国有企业薪酬制度中存在经营管理层和基层员工薪酬结构差别不大、薪酬缺乏弹性、激励手段匮乏导致激励效果不明显等问题。考核与薪酬问题解决不好,很可能导致企业关键团队成员流失,也难以达到吸引行业顶尖人才的目的。因此,两个操作指引出台后,“双百企业”深入研究和明晰经营管理层的考核与薪酬制度问题,并逐步落地实施相关制度就显得尤为迫切和重要。

一、清晰认识理解界定

根据两个操作指引的要求,对“双百企业”是推行任期制和契约化管理还是职业经理人制度是有清晰界定的,并不是所有的“双百企业”都适合推广职业经理人制度,这是由企业目前所处的领域、市场化程度、治理结构是否完善等因素决定的。对于那些“主业处于充分竞争行业和领域,或者主要从事新产业、新业态、新商业模式;人力资源市场化程度较高;建立了权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制;董事会重大决策、选人用人、薪酬分配等权利依法得到有效落实”的“双百企业”应该积极推广职业经理人制度。两个操作指引明确了“双百企业”应在经理层推广任期制和契约管理,实现经理层成员从“任命制”到“契约化”的转变。这个转变是一个非常重要的转变,首先,这是经理层成员身份转变,其次,它必然带来相关管理制度质的转变。

“任命制”到任期制和契约化管理,是通过“去行政化”来推进“市场化”,基本实现薪酬“能升能降”、职务“能上能下”的机制。要实现薪酬“能升能降”,最重要的就是设计好经营管理层的考核办法和薪酬制度。推行经理层成员任期制与契约化管理的“双百企业”对经理层的考核要向具有刚性约束和刚性兑现性质的“契约型”考核转变。在此基础上,推行职业经理人制度的“双百企业”还要完全与市场接轨,采用行业和领域通用的考核指标,通过市场对标判断职业经理人的价值和贡献,实现职业经理人的贡献与行业人才的市场价值相匹配。总而言之,无论是推行经理层成员任期制与契约化管理的“双百企业”,还是推行职业经理人制度的“双百企业”,均要关注和避免考核弹性空间过大,企业原有管理团队与新引进的职业经理人同责不同薪、待遇“两张皮”等问题。在具体的操作层面上,要充分考虑两者之间的异同,科学合理地制定完善考核办法和薪酬制度。

二、科学明确制定经营目标

两个操作指引明确了考核的职责分工、流程、操作要点等内容。具体到操作层面,考核目标的制定还是一个难点问题。考核目标的制定是董事会一项重要的职能,尤其是治理结构完善,适合开展职业经理人制度的企业更是如此。董事会面临的最大挑战是如何建立科学的考核办法进而提高改善经营业绩。董事会是受股东聘任、兼顾各方利益、对公司的经营起决策作用的一个机构,通过规则和制度制定使公司管理层高效运作的机制来提升企业的经营业绩。战略的清晰与明确是绩效管理有效运作的前提,在制定绩效考核目标的过程中,要充分注重战略引导,体现企业战略目标。董事会下设的战略与投资委员会要充分实施战略规划功能。业绩与薪酬委员会要将公司战略转化为对经营管理团队的考核目标,使公司的战略制定、战略执行、重大项目的实施情况在考核中得以体现,进而有效引导公司战略有效落地。

在制定考核指标的过程中,要着重考虑指标的全面性。考核指标既要反映企业短期财务状况,又要考虑企业长期发展;既要考虑企业内部管理,又要反映企业外部竞争力。充分竞争类企业要考核利润、经营状况、风险及发展等重要方面,经营业绩评价指标在一定程度上可以利润为主,但是也要突出价值创造能力指标。同时,要充分考虑企业的发展阶段特点,结合企业发展战略制定合适的指标。比如在企业发展的前期阶段或新兴产业起步阶段,要注意市场占有率等指标的重要战略地位,这时要把利润指标往后放一放。当企业发展进入成熟期时,利润指标还是要成为最重要的衡量标准。在企业可持续发展方面,要鼓励科研投入占营业收入的比重,鼓励企业加大科技投入、加快科技创新。

在制定考核指标的过程中,还要关注业绩目标值的制定。一般来说,充分竞争类的企业业绩目标具有一定的挑战性,需要实施对标管理。企业应对相近规模、相似发展阶段的其他企业进行调研和摸底,这样才能保证目标值对标具有可比性。如:每年上市公司发布的年报、国资委发布的《企业绩效评价标准值》或者通过第三方获得的对标数据,都可以成为核心考核指标目标值对标的依据。在明确行业对标数据后,企业结合经营战略、历史考核数据来研判企业经营管理团队考核的目标值。

三、强化匹配的薪酬激励

从两个操作指引来看,契约化管理的经理层成员和职业经理人的薪酬结构均由基本薪酬、绩效薪酬和任期激励构成。其中,绩效薪酬与经营业绩直接挂钩。两个操作指引明确提出,“绩效年薪是与年度经营业绩考核结果挂钩的浮动收入,原则上占年度薪酬(基本年薪与绩效年薪之和)的比例不低于60%。”年度经营业绩和任期经营业绩,就是年薪及任期激励的刚性兑现依据。

两个操作指引只是为“双百企业”制定经理层薪酬制度提供了一个基本的纲,落实到执行层面,具体的薪酬制度还是要根据企业的具体情况进行深入研究,特别是要对那些与公司有相近规模和发展阶段的企业进行调研,企业在薪酬制度制定过程中,要参考薪酬调研结果,合理确定与其发展阶段和市场地位相匹配或者适度超前的薪酬制度,才能留住企业所需的高水平经营管理者和吸引外部优秀的经营管理者。

在薪酬差异化方面,要体现经营管理层不同岗位和不同分管领域面临的工作难度和竞争压力这些因素,充分考虑不同岗位的贡献值和重要性。企业在制定薪酬制度的时候往往会向重点关键岗位倾斜,设计的总体思路是向工作难度大、经营难度高的岗位倾斜。同时,对这些岗位加大激励力度,促使经营管理者在薪酬制度的刺激下更好发挥作用,体现最大价值。

就目前情况来看,很多国有企业对经营管理者的激励还是以短期货币化激励为主,长期的激励手段尚在探索阶段,而且相比较外资企业,运用非货币化激励手段比较有限。短期货币化的薪酬制度会导致出现短视行为,这是必需要关注的问题。推行超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式,可为避免出现短视现象起到一定的作用。《“双百企业”推行职业经理人制度操作指引》明确 :“鼓励‘双百企业’综合运用国有控股上市公司股权激励、国有科技型企业股权和分红激励、国有控股混合所有制企业员工持股等中长期激励政策,探索超额利润分享、虚拟股权、跟投等中长期激励方式,不断丰富完善职业经理人的薪酬结构。”这表明,政策层面上鼓励推行职业经理人制度的“双百企业”研究推进多种激励方式,鼓励其向市场通用做法靠近。因此,推行职业经理人制度的“双百企业”应充分探索这些激励方式在企业实行的可能性,并根据企业实际情况予以尝试。

 

作者单位系职业经理研究中心

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