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职业经理人培养模式浅析

贾薇

 

职业经理人是职业化和专业化的企业经营管理者,是促进企业健康发展的主要推动力量。职业经理人最早诞生于美国,经过200年左右的发展,现在已经发展成为一个十分庞大和成熟的社会阶层——职业经理人阶层。在中国,企业里虽然不乏优秀的企业家及其他经营管理者,但是职业经理人的稀缺程度还是比较高的,这严重影响了中国经济和企业的健康持久发展。为更好地促进中国经济和企业高质量发展,推进中国职业经理人队伍发展,积极研究、探索符合中国国情和适合中国现代企业发展实际的职业经理人培养模式,就成了摆在企业界和学术理论界面前一项亟待解决的课题。

对于企业来说,职业经理人的来源不外乎两个途径,一是企业外部引进,二是企业内部培养。当前,企业从外部引进的许多职业经理人存在着不适应企业发展的现象,其中原因有:目前职业经理人市场上可供选择的职业经理人数量很少,而且素质和质量也良莠不齐。与此同时,由于职业经理人人才市场尚未真正形成,还没有产生人力资本的有效流动,加重了市场上的优秀职业经理人匮乏的状况。然而,想构建体系完备的职业经理人市场是短时间不能实现的。因此,企业在内部培养职业经理人不失为一个好的办法。有关研究机构曾对美国企业进行调查研究发现,大约90%左右的企业管理职位的人员是从企业内部培养的。其中,主要有以下几个方面的原因:

一是如果是企业内部培养的职业经理人,企业对这些人员的信息掌握比较充分,企业和这些人员之间的信息不对称程度很低,使得选聘的有效性和可信度大大提高,从而降低了由于企业和这些人员之间的信息不对称所造成的风险。

二是企业内部培养的职业经理人对本企业情况比较熟悉,非常了解企业内部工作流程,对企业内部人员比较熟悉,更容易接受企业现行管理体系,并且这些人员能够很快适应工作岗位。

三是企业内部培养的职业经理人对企业文化有着深入的认识,对企业文化比较认同,使得这些人员能够很快融入企业文化之中,且对企业的忠诚度较高。

四是企业内部培养的职业经理人,有利于激励内部员工奋发向上,提升内部员工的凝聚力和向心力。此外,企业内部培养职业经理人可以节约昂贵的外部选聘成本。

美国学者詹姆斯·柯林斯在其撰写的《基业长青》一书中指出:高瞻远瞩公司从内部人才中培养、提升和慎重选择管理人才的程度,远远超过对照公司,他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。从1806年到1992年间,我们发现,只有两家高瞻远瞩公司曾经直接到公司外面聘请CEO,比率是11.1%,却有13家对照公司直接聘用外人当CEO,比率是72.2%。我们持有资料的高瞻远瞩公司的113位CEO当中,只有3.5%直接来自公司外,对照公司的140位CEO当中,却有22.1%直接来自公司外。也就是说,高瞻远瞩公司提升内部人当CEO的可能性是对照公司的6倍。换句话说,在高瞻远瞩公司加起来总共170年的历史中,我们发现,只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。简单地说,高瞻远瞩公司和对照公司最大的差别不是领袖的素质,重要的是优秀领袖的一贯性,也就是保存核心的一贯性。高瞻远瞩公司和对照公司在公司历史的某些时期都曾经拥有绝佳的最高管理层,但是,高瞻远瞩公司拥有更好的管理发展和继承人规划,这是保持这座时钟能够继续滴答作响、发扬光大的关键,这种机制使18家对照研究的公司中,有15家高瞻远瞩公司比对照公司在从内部培养人才方面,更能确保一贯性。

以被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”、“全美头号经理”的美国通用电气公司杰克·韦尔奇为例。在杰克·韦尔奇担任美国通用电气公司CEO的期间,美国通用电气公司从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人,真正成为业界领袖级企业。美国通用电气公司的市值从他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成位列全球第一的世界级大公司。从股东收益方面来看,无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫,还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿,都无法同杰克·韦尔奇相比。美国通用电气公司取得如此业绩与他们的内部职业经理人培养选拔模式分不开的。杰克·韦尔奇是纯正的美国通用电气人,他研究生一毕业,就进入美国通用电气公司。他在美国通用电气公司连续工作20年后,才成为CEO。在他之前的CEO琼斯,是花了很多年时间,从一群能力极强、后来个个几乎都领导大公司的人当中把韦尔奇挑选出来。琼斯采用一种漫长、费事、彻底而吃力的培养选拔程序,仔细地考虑每一个合格的人选,然后完全靠理智选出最适合的人,得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。琼斯和公司高层经理人力小组密切合作,花了两年时间逐步淘汰,把96位CEO候选人初步名单上的可能人选减少为12人,再减为6个首要人选,其中包括杰克·韦尔奇。为了测验和观察这6个人,琼斯任命每个人都担任“部门经理”,直接接受CEO办公室领导。随后的三年里,他逐渐缩小范围,让这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。其中,程序中的一个关键部分包括“飞机访谈”。在访谈中,琼斯问每一个候选人:“如果你和我同搭公司的飞机,飞机坠毁了,你我都丧命了,应该由谁来当通用电气公司的董事长?”最后,杰克·韦尔奇在强敌中赢得了这场严酷的耐力竞赛,带领美国通用电气公司走向了前所未有的辉煌。

接下来,谈谈日本企业的内部培养模式。属于东方文化体系的日本,具有典型的儒家风格,其传统文化是引进了中国的文化得以形成和发展的。日本人的突出之处是其独特性以及他们在学习和应用外国经验时,不失去自己文化特征的才能。日本现代企业制度一般都是以终身雇佣制为基础的企业劳动工资制度,企业一般都实行工资和职务提升的年功序列制,即按学历和本企业连续工龄支付工资和晋级的制度。日本的企业工会是世界上最独特的工会,它既作为职工利益的代表,在争取职工的利益方面发挥很大作用,同时又和资方合作,成为缓和劳资矛盾的一个组织。与欧美企业不同,日本企业的职工和经营者都把企业看作是自己的家,是为全体职工安身立命、荣衰与共的利益共同体,企业也像对待自己家人一样对待员工,而股东和董事会对企业经营的影响力是很弱的。这样就解决了员工忠诚和培养接班人两大问题。在一个熟悉的环境中培养一个精于本行业的管理接班人的成本远远小于从外部市场引进的成本。不过,这种机制必须依赖于企业内部机制的最优化。也就是说,企业的激励、评价、约束等机制必须相当完善。日本公司十分重视企业职业经理人人才的开发培训,在日本,许多公司都有自己的培训中心和研修所。日本企业的高管一直是内部培养,极少外部引进。今天,日本的世界500强企业大多数都还在沿用内部培养高管的方式。此外,日本企业普遍实行轮岗制度,随着级别越来越高,轮岗的范围也越来越广。轮岗的目的就是为了给经营管理人才一个提高自身能力的机会,使其成为复合型人才。尤其是在培养继任者方面,定期轮岗发挥着很大的作用。

中国有句俗语:“富不过三代”。国外学者也曾做过研究,只有30%左右的家族企业能够成功地从第一代过渡给第二代;只有10%左右的第一代家族企业能成功地过渡给第三代;只有3%左右的第一代家族企业能成功地过渡给第四代。因此,许多中国民营企业从企业的角度和利益出发,而不是从家族的角度和利益出发,去发现和培养接班人。对于大多数民营企业来说,要想能够更好地生存和发展,聘请专业化和职业化的经理人来负责企业的经营与管理是一种好的选择,否则,民营企业很难保持持久健康稳定的发展,甚至可能会走向衰败。

当前,中国民营企业与职业经理人结合主要有两种模式。其中一种主要模式是内部培养职业经理人模式。该种模式的特点是民营企业对其内部非家族成员的员工进行培养然后委以重任。内部员工与民营企业的相互信息较完整,可降低双方道德风险。这种模式要求将培养目标锁定在对企业忠诚度高、有一定的经营管理才能,具有敬业精神、恪守职业道德和一定个人魅力的员工身上。培养方式有以下几种:一是在国内参加MBA学习,将理论与自身同企业的实践结合;二是到国内优秀企业进行实践,在实践中提高经营管理能力;三是到发达国家接受MBA的学习或参加国外的优秀企业的培训。发达国家企业经营管理理念和模式较为成熟和先进,并且培养机制也较完善。因此,接受发达国家有关职业经理人的教育和培训,是培养国际型经营管理人才的较好途径。值得一提的是,民营企业采用这种模式时,不应将目标锁定在一两个员工身上,而是应该让尽可能多的员工接受培训,这样可以避免人力资源的垄断,降低人力资源的使用成本。

中国民营企业与职业经理人结合的另一种主要模式是接班人职业经理模式。拥有接班人身份的职业经理人是目前中国现实经济条件下被认为民营企业与职业经理人两种资本融合的最佳选择。这种模式的优势在于:

一是接班人模式可有效地规避民营企业主和职业经理人双重道德风险,可以弥补因配套机制不健全造成的内外发展环境的缺陷,因而是民营企业资源与职业经理人资本有效整合的最佳途径。

二是这种模式最符合人们的传统习惯。中国民营企业大多是以家族形式存在的,作为我国第一代民营企业创业者,企业主总希望自己苦心打拼出来的企业的控制权能为自己所掌控,从而有利于企业的长远发展。

三是从能力发现的角度看,企业继承人的组织管理才能相对容易确定。由于企业继承人与企业的特定的关联关系,企业继承人的能力较外聘的职业经理人更容易被识别。

四是这种模式也是民营企业继任者进入企业的最佳方式。与民营企业的第一代创业者相比,民营企业的继任者虽然不乏高学历者,但他们基本无创业经历,想成为一个合格的职业经理人,还要学会如何适应中国特殊的经济环境和企业环境。

另外,让继任者尽可能地参与企业经营管理,通过实践与竞争使继任者的身份明朗化,逐步凝聚成企业外部环境和内部成员共同认可的新权威。从职业经理人过渡到企业主,也是民营企业制度和文化变迁在换代中保持内部稳定的理想选择。

以方太集团为例。2006年,方太集团创始人茅理翔创立了家业长青学院,这是个旨在培训企业二代顺利接班的学院。他还在全国各地高校开课如何传承家族企业。从某种意义讲,茅理翔正在成为家族企业接班的“教父”。方太是茅理翔的第二次创业,这是他和儿子茅忠群共同创业的成果。1994年茅忠群从上海交通大学硕士毕业,优等生的他对人生原本另有规划,他希望去美国读博,但父亲茅理翔希望他在家里帮忙。回忆起那段时光,茅理翔说,“家里希望他回来帮忙,毕业后有半年的时间他没表态。”第一代的企业家把生活都献给了创业,茅理翔和夫人没日没夜的工作感动了茅忠群,他看到父母有时要工作到凌晨3点钟才下班,他同意了接班,但提出了三个条件:他不要接打火枪的班,要重新创业;他不要老厂里的人;他要离开乡下,把厂子迁到开发区。经过一定思索后,茅理翔接受了这些要求。

茅理翔对儿子的培养是一个“三三制”的过程,带三年、帮三年、看三年。创业的第一个三年(1996-1998),茅理翔首先交出的是产品的研发权,茅忠群是工科生,对油烟机产品轻车熟路,他提出生产适合国人烹饪习惯的油烟机,产品得到了市场的接纳。第二个三年(1999-2001),茅理翔试着把营销权交给了儿子,1997年开始宏观经济急转直下,茅忠群却果断开始了营销方式的革新,他招聘了大批有现代营销经验的人才,建立了星罗棋布的销售网络,他还在电视上进行铺天盖地的广告宣传,而广告效应带动了销售的大幅提升。第三个三年(2002-2005),茅理翔放下了全部的管理,甚至缺席日常例会,他把企业的事交给儿子,自己投入家族企业的研究事业,在全国各地开道授业讲授家族企业的传承之道。这位曾经的企业创始人擅长总结规律,他偏好数字“3”,他号召企业家对接班人的培养要“带三年、帮三年、看三年”,对企业的责任要“大胆交、坚决交、彻底交”。这就是他亲身实践的交接班“三三制”。

茅理翔说,他和茅忠群之间体现着两代人的不同风格。他本人是第一次创业,亲历亲为,因此带着强烈的个人管理风格,而茅忠群则倾向于管理创新,相信团队的力量。工科出身的茅忠群后来在中欧读过EMBA,到清华补了哲学,又到北大学了国学。他把国学的思路带到方太的日常管理中,希望另辟中国式管理。方太的一楼设立了一间孔子堂,员工被要求每天早上要读《三字经》和《弟子规》,茅理翔的家业长青授课也选择在此。一个有趣的细节是,茅理翔通常会站在方太大门口目送来访者到离去,这是儒家习惯在这家公司的最直观体现。

综上所述,职业经理人才培养是一项复杂的系统工程,不是一蹴而就的。在职业经理人培养过程中,一方面要积极吸收国外发达国家培养职业经理人的优秀经验;另一方面更要从中国国情出发,从中国优秀的传统文化出发,将传统文化的精华和社会主义市场经济条件下的人格塑造结合起来,构建与社会发展相适应的新的文化人格的职业经理人培养模式。

 

作者单位系职业经理研究中心

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